Case apresentado na NRF 2026, em NY, mostra como relacionamento contínuo sustenta escala e crescimento
Na NRF 2026, um tema se repetiu em diferentes painéis e conversas de bastidor: o senso de comunidade como alavanca real de crescimento no varejo. E poucos exemplos foram tão citados quanto o da Ulta Beauty.
Durante cobertura especial para MONEY REPORT, Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt, destacou como a construção de relacionamento contínuo com o cliente deixou de ser discurso e passou a impactar diretamente o resultado financeiro das empresas. “Quem não gostaria de ter um clube de relacionamento com 45 milhões de membros ativos?”, provocou a executiva, ao comentar um dos principais cases apresentados no evento.
Esse número não é retórico. Hoje, o programa Ulta Beauty Rewards reúne mais de 46 milhões de membros ativos, responsáveis por cerca de 95% das vendas da companhia. O dado foi reforçado em painel conduzido por Curtis Wilson, da American Express, com a CMO da empresa, Kelly Mahoney (imagem).
Lealdade como motor do negócio
Segundo Mahoney, a virada de chave aconteceu quando a companhia deixou de tratar a fidelidade apenas como uma mecânica promocional e passou a enxergá-la como motor de relacionamento. Quando quase toda a venda vem de clientes identificados, o varejista passa a conhecer profundamente o negócio, o comportamento de compra e as oportunidades de crescimento.
Essa lógica desloca o foco de campanhas pontuais para investimentos contínuos em dados, tecnologia e personalização, aprofundando a relação com o consumidor ao longo do tempo.
Dados como infraestrutura, não como tendência
Ao longo da última década, a Ulta investiu na organização da sua base de dados e na construção de uma arquitetura de marketing capaz de integrar informações estruturadas e não estruturadas. Esse processo permitiu conectar comportamento de compra, canais e jornadas do consumidor, viabilizando comunicações automatizadas e mais relevantes.
A inteligência artificial entra como viabilizadora desse modelo, e não como fim em si mesma. Para a companhia, personalização deixou de ser diferencial competitivo e passou a ser uma exigência básica do consumidor, especialmente em uma categoria emocional como a beleza.
A loja física como ponto central da experiência
Essa lógica também se materializa no ponto de venda. Como destacou Lyana, o aplicativo da Ulta é amplamente utilizado dentro das lojas, apoiando as vendedoras com ofertas, serviços, descontos e recomendações personalizadas. O resultado é uma operação que potencializa serviços, vendas de produtos e engajamento, reforçando o vínculo entre marca e consumidor.
A tecnologia, nesse contexto, atua como suporte ao trabalho humano, ampliando a capacidade de atendimento e entendimento das necessidades individuais de cada cliente.
Beleza para todos e em todas as fases da vida
Outro aspecto central da estratégia da Ulta é a amplitude de público. A marca se posiciona como “beauty for all”, com um sortimento que atende desde crianças e adolescentes até consumidores acima dos 90 anos. O modelo combina áreas mais massificadas com ofertas premium, ampliando o alcance sem perder valor percebido.
Esse equilíbrio também se reflete na expansão para o território de wellness, categoria que ganhou força no pós-pandemia e cresce mais rápido do que a própria beleza. A Ulta atua como curadora, reduzindo a complexidade da escolha para o consumidor e ampliando o ticket médio sem romper com o core do negócio.
Quando a estratégia vira comportamento
Mais do que tecnologia ou escala, o case da Ulta Beauty reforça uma das principais mensagens da NRF 2026: crescimento sustentável no varejo acontece quando a estratégia se transforma em comportamento organizacional. Dados, IA e personalização só geram valor quando estão integrados à cultura, à operação e às pessoas que estão na linha de frente do atendimento.
Como resumiu ao refletir sobre os aprendizados do evento, para Lyana o desafio não está apenas em criar clubes de relacionamento, mas em conhecer profundamente o cliente e usar esse conhecimento para potencializar o negócio de forma consistente.
No fim das contas, o varejo de alta performance não é sobre fazer mais barulho. É sobre fazer melhor, com clareza, coerência e comunidade no centro.
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