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Gestão empresarial pode ajudar o futebol brasileiro

Gestão empresarial pode ajudar o futebol brasileiro

Liverpool e Tottenham entraram em campo neste sábado (1º) para disputar a final da Uefa Champions League, no estádio Wanda Metropolitano, em Madri. No gramado, o duelo opôs jogadores como o egípcio Mohamed Salah e o inglês Harry Kane, artilheiro da última Copa do Mundo. Fora das quatro linhas, o confronto foi entre duas marcas que, juntas, faturaram 942 milhões de euros na temporada 2017/2018 e são avaliadas pela auditoria KPMG em 3,8 bilhões de euros.

Os números das duas equipes escancaram o abismo para o futebol brasileiro. Segundo levantamento da consultoria EY, a receita somada dos 23 principais clubes do país foi de R$ 5,4 bilhões em 2018 – o equivalente a 1,2 bilhão de euros, não muito acima do que só os dois finalistas da Champions arrecadaram. Time brasileiro com maior receita, o Palmeiras faturou R$ 653,8 milhões, aproximadamente um terço do Tottenham e 28,9% do Liverpool.

Diante desse cenário, o que os clubes nacionais deveriam fazer para diminuir o abismo? Na opinião de especialistas ouvidos por MONEY REPORT, as agremiações deveriam mudar seu modelo de gestão, diminuindo a dependência dos recursos oriundos das transferências de jogadores e aumentando as receitas com bilheteria, sócio-torcedor, patrocínio e direitos de transmissão.

Apesar de o faturamento das principais equipes brasileiras no ano passado ter caído levemente na comparação com 2017 (-1,25%), o dinheiro obtido com a venda de atletas subiu 29% no período, para R$ 1,3 bilhão. O número corresponde a 24% de todos os recursos que entraram no caixa dos times.

Para o consultor de marketing e gestão esportiva da Sports Value, Amir Somoggi, a dependência dessa fonte acaba sendo prejudicial ao futebol brasileiro. “Essa receita não é recorrente, não há como garantir que você vai arrecadar determinado valor com a transferência de jogadores”, analisa. “Quando isso não acontece e o déficit vem, os clubes acabam pegando empréstimos bancários, aumentando suas dívidas e piorando sua situação financeira.”

De fato, a temporada passada não foi positiva para as finanças dos times nacionais, que tiveram um déficit consolidado de R$ 24,9 milhões e viram o endividamento líquido crescer 5,4% no período, para R$ 7,35 bilhões. Entre os 23 clubes analisados pelo levantamento da EY, apenas nove foram superavitários, com destaque para o Vasco (resultado positivo de R$ 64,9 milhões). Na outra ponta, o Santos fechou com o pior número (déficit de R$ 77,4 milhões).

Na opinião do sócio e líder de esportes da EY Brasil, Pedro Daniel, a transformação dos clubes de futebol em empresas ajudaria a profissionalizar a gestão e afastá-los de eventuais pressões políticas. Para o especialista, o processo pode ser puxado por times de menor expressão. “Essa é uma janela de oportunidade bem interessante para as equipes medianas, que podem melhorar sua governança interna e ter acesso a novos investimentos”, diz. “Os clubes grandes viriam em uma segunda leva.”

Atualmente, apenas agremiações como Botafogo-SP, Red Bull Brasil, Cuiabá e Londrina operam o futebol sob o modelo de sociedade anônima. O tricolor de Ribeirão Preto, inclusive, tem planos para dobrar o faturamento – hoje na casa dos R$ 12 milhões – nos próximos anos e abrir capital na bolsa. 

O movimento em direção ao mercado acionário, no entanto, pode não ser o melhor caminho para uma entidade esportiva. O índice STOXX Europe Football, por exemplo, que é composto pelos papeis de 22 clubes europeus listados em bolsas de valores, se encontra atualmente aos 111 pontos, mesmo nível registrado em 1995. Na prática, a imprevisibilidade dos resultados dentro de campo acaba impactando o desempenho das ações, independentemente da performance financeira.

“O trader, que opera no dia a dia, pode ganhar dinheiro nesse mercado, mas o investidor de longo prazo procura fugir desse tipo de aplicação”, afirma Somoggi. “Em termos de gestão, não existe um único modelo que garanta a eficiência. Barcelona e Real Madrid, por exemplo, não são empresas e têm uma administração altamente profissional. O importante é garantir mecanismos para melhorar a governança interna.”

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