Aos 85 anos, a empresa cresce na esteira do novo marco do saneamento básico, testa a venda de uma estação doméstica no Mercado Livre e reorganiza a operação
O saneamento básico entrou em um novo ciclo de obras no Brasil. Concessionárias ampliam redes de água e esgoto, mas milhões de casas continuam longe dessas estruturas. Esse intervalo abriu duas frentes para os fornecedores: atender os projetos das empresas do setor e criar saídas para os pontos onde os canos não chegam.
É nesse espaço que a Tigre, fabricante de tubos e conexões fundada em Joinville, em Santa Catarina, tenta crescer. A companhia fornece peças, tubulações e estações de tratamento para concessionárias e passou a testar a venda direta de um sistema doméstico de tratamento de esgoto pelo Mercado Livre.
A aposta ocorre enquanto a Tigre completa 85 anos eencerra uma reorganização iniciada após a chegada de Luis Felipe Dau à presidência, em outubro de 2024. A empresa saiu de países onde tinha pouca escala, deixou de fabricar caixas d’água, reduziu estoques e passou a cobrar toda semana o resultado de cada unidade.
“Nosso desafio não era encontrar oportunidades de crescimento ou de melhoria. Era priorizar essas oportunidades e executar com disciplina”, diz Dau.
Antes de chegar à Tigre, Dau construiu a carreira em empresas como Whirlpool, Embraco, McKinsey e Ambev.
Engenheiro eletrônico formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, com MBA nos Estados Unidos, ele trabalhou e morou no Brasil, China, Itália e Estados Unidos.
Nos próximos anos, a companhia pretende concentrar recursos no saneamento, nos mercados em que já ocupa espaço e na operação dos Estados Unidos. No Brasil, o plano passa por vender desde os tubos usados nas redes das concessionárias até equipamentos que tratam o esgoto dentro de uma casa, um condomínio ou uma cidade.
Da fábrica de pentes aos tubos de PVC
A empresa nasceu como uma fábrica de pentes e mudou de rumo na década de 1950, quando apostou nos tubos de PVC para a construção civil.
A Tigre começou em 1941, quando João Hansen Júnior comprou uma pequena fábrica de pentes chamada Albano Schmidt. Na época, pentes e adereços eram feitos com chifre de boi.
Em 1947, a empresa passou a usar acetato de celulose, um tipo de massa plástica. A mudança que definiu o rumo do negócio veio no início dos anos 1950, quando Hansen conheceu o PVC, sigla para policloreto de vinila, em uma viagem ao exterior.
As tubulações usadas nas construções brasileiras eram feitas de ferro galvanizado ou cobre. O ferro enferrujava, acumulava resíduos e exigia roscas, soldas e ferramentas pesadas. O PVC era mais leve, não sofria corrosão e podia ser instalado com adesivo.
O novo material encontrou resistência. Para abrir mercado, Hansen visitava obras e ensinava encanadores a instalar os tubos. A empresa deixou os pentes e concentrou a produção em tubos e conexões.
Oito décadas depois, a Tigre tenta repetir parte daquele roteiro. Em vez de convencer o encanador a trocar o ferro pelo plástico, agora precisa mostrar a consumidores, condomínios e concessionárias que uma estação compacta pode tratar o esgoto onde a rede pública não chega.
Uma estação de esgoto para cinco pessoas
A UNIFAM trata até 800 litros de esgoto por dia e começou a ser testada em venda direta ao consumidor pelo Mercado Livre.
O produto usado nessa aposta é a UNIFAM, uma estação individual de tratamento de esgoto lançada em 2023. O equipamento trata até 800 litros por dia, volume indicado pela Tigre para uma família de cinco pessoas.
O sistema usa um processo biológico com presença de oxigênio para tratar os resíduos. Segundo a companhia, ele reduz a formação de lodo, não exige caminhão limpa-fossa e substitui fossas sépticas.
“A UNIFAM foi criada para a última parte do saneamento, onde a rede não chega porque o custo para levar essa rede se torna alto”, diz Dau.
Até agora, o equipamento vinha sendo usado sobretudo em condomínios, obras e projetos de concessionárias. Em 2026, a Tigre começou a testar outro canal: a venda direta ao consumidor pelo Mercado Livre.
O teste coloca um produto de infraestrutura ao lado de itens comuns do varejo digital. O comprador pode ser o dono de uma casa em área rural, um morador de uma região urbana sem coleta de esgoto ou o responsável por um condomínio.
A venda direta também cria uma tarefa para a empresa: explicar a instalação, o uso e a manutenção a um consumidor que pode nunca ter comprado um sistema de tratamento.
A Tigre afirma que a UNIFAM pode custar até 60% menos que a implantação de uma rede convencional. A comparação depende do terreno, da distância da rede e do tamanho da obra.
A linha de saneamento inclui ainda a MULTIFAM, baseada no mesmo sistema, mas voltada a grupos de 100 a 2.000 casas. Para projetos maiores, a companhia fornece estações destinadas a cidades.
“Da condução da água até o tratamento do esgoto, você tem uma solução Tigre”, afirma Dau.
O crescimento junto às concessionárias
Além do consumidor final, a Tigre fornece tubos, conexões e sistemas de tratamento para concessionárias como Sabesp e BRK.
A outra frente da Tigre está nas obras feitas por concessionárias de água e esgoto. A empresa fornece tubos de grande porte, conexões, sistemas de condução de água e estações de tratamento.
Entre os clientes estão grandes empresas como Sabesp e BRK. A Tigre passou a dedicar mais atenção às concessionárias privadas, com contratos que podem reunir produtos, serviços e equipamentos de tratamento.
O marco legal do saneamento foi aprovado em 2020, mas os projetos demoraram a sair do papel. Segundo Dau, a empresa começou a notar uma aceleração dos investimentos em 2025.
Esse movimento permite à Tigre vender nas duas pontas do mesmo problema. Nas áreas atendidas por grandes obras, fornece a estrutura das redes. Nos pontos em que levar os canos custa mais caro, oferece sistemas locais de tratamento.
A empresa também levou a UNIFAM aos Estados Unidos, onde o produto recebeu aprovação técnica. A Tigre tem três fábricas no país, que se tornou uma das prioridades após a revisão de seus mercados.
Menos países e menos produtos
A reorganização incluiu a saída de Chile, Colômbia e do negócio de caixas d’água para concentrar recursos em mercados considerados prioritários.
Quando Dau assumiu a presidência, recebeu a tarefa de rever os planos de crescimento e escolher onde a companhia colocaria dinheiro, fábricas e equipes.
A primeira parte desse trabalho ocorreu fora do Brasil. A Tigre encerrou a operação no Equador em 2023 e deixou Chile e Colômbia em 2024.
“Eram mercados em que éramos pequenos, com muita concorrência local. Precisávamos priorizar e concentrar recursos em outros lugares”, diz Dau.
Os fechamentos geraram despesas e pesaram no resultado de 2024. A decisão, porém, retirou da estrutura operações que não davam o retorno esperado pela companhia.
Hoje, a Tigre mantém atividades citadas pela empresa no Paraguai, Argentina, Bolívia, Peru e Estados Unidos, além do Brasil. A companhia ocupa a liderança de mercado no Peru e na Bolívia, segundo Dau.
O corte também chegou ao catálogo. Em 2024, a Tigre deixou o negócio de caixas d’água.
“Queremos atuar na condução da água e no tratamento do esgoto. O armazenamento não fazia sentido para nós em termos de foco e rentabilidade”, afirma.
A saída chama atenção porque as caixas d’água estavam ligadas à imagem da companhia e à mesma cadeia atendida pelos tubos. A gestão concluiu, no entanto, que o produto consumia recursos que poderiam ser usados em áreas com retorno maior.
Como a Tigre gerou R$ 900 milhões em caixa
A redução dos estoques liberou capital de giro, gerou R$ 900 milhões em caixa e permitiu reduzir parte da dívida da companhia.
Em 2025, a companhia teve receita na casa de R$ 5 bilhões.
Os cortes de países e produtos foram acompanhados por mudanças dentro das fábricas, dos estoques e das equipes de venda.
Na área comercial, a Tigre revisou preços, canais, clientes e a combinação de produtos oferecida em cada mercado. A equipe passou a discutir quais clientes deveriam receber cada condição e quais canais faziam sentido para cada linha.
Nas fábricas, a companhia aumentou o controle sobre sobras de matéria-prima e etapas que produziam resíduos. Também começou a levar a todas as unidades um método de acompanhamento dos processos de produção.
Uma parte do trabalho ocorreu nos depósitos. A gestão passou a medir quantos dias de mercadoria cada segmento mantinha parado e a questionar a necessidade de cada volume.
“Começamos a olhar de perto os dias de estoque de cada segmento. A pergunta era simples: precisamos mesmo de 40 dias de estoque ou conseguimos responder mais rápido?”, diz Dau.
A lógica ligava fábrica e armazém. Caso uma linha produzisse em menos tempo e entregasse com mais rapidez, a empresa poderia manter menos tubos, conexões e acessórios estocados.
A Tigre também iniciou testes com inteligência artificial e modelos estatísticos para prever a demanda. A ideia é aproximar a quantidade fabricada do volume que as equipes esperam vender.
“Se eu produzo com base em uma previsão de venda que não se confirma, gero estoque. Estamos usando estatística e inteligência artificial para melhorar essa previsão”, afirma Dau.
Com menos mercadoria parada, a empresa liberou dinheiro antes preso no capital de giro, os recursos usados para bancar estoque, pagamentos e a operação do dia a dia.
“Com a redução dos estoques, o capital de giro melhorou muito. Geramos R$ 900 milhões em caixa e usamos parte desse dinheiro para reduzir dívidas”, diz.
Dau afirma que a companhia não enfrentava uma crise financeira e que a dívida estava dentro dos parâmetros internos. O objetivo era reduzir esse volume e abrir espaço para novos investimentos.
Indicadores toda semana
A empresa passou a acompanhar indicadores semanalmente e atribuiu a cada unidade a responsabilidade pelo próprio resultado.
A reorganização também alterou a rotina dos gestores. Cada unidade passou a responder por suas vendas, seus custos e seu resultado.
A empresa definiu indicadores para acompanhar toda semana. Quando um número caía, a equipe precisava explicar a causa e apresentar um plano.
“Execução, para mim, é ter indicadores claros, acompanhados toda semana, com um plano de ação para aquilo que não evoluiu”, diz Dau.
As reuniões tratam de previsões de venda, lucro operacional, custos e entregas. Dau chama essa repetição de “batida de bumbo”: a mesma cobrança, feita com frequência, até que os números mudem.
“Cada unidade passou a responder pelo próprio resultado, com acompanhamento semanal de vendas, custos e lucro operacional”, afirma.
A companhia também fechou um acordo com a Statkraft para usar energia eólica em 70% de suas operações. Além de substituir parte da eletricidade de outras fontes, o contrato entrou no plano de redução de custos.
Um portfólio que foi além dos canos
Hoje, a Tigre reúne produtos para construção, pintura, irrigação e saneamento, ampliando sua atuação ao longo da cadeia da água.
Tubos e conexões continuam como o principal negócio da Tigre, mas o catálogo cresceu ao longo das décadas.
A empresa vende rolos, pincéis, trinchas e outros instrumentos para pintura. Também atua com torneiras, acessórios para banheiros e cozinhas, irrigação, drenagem, indústria e tratamento de água e esgoto.
Essa combinação permite que a Tigre venda para uma obra residencial, uma fazenda, uma rodovia, uma indústria ou uma concessionária.
No saneamento, a empresa tenta ocupar mais etapas do caminho percorrido pela água. A mesma companhia que começou ensinando encanadores a colar tubos de PVC agora precisa ensinar uma família a operar uma estação de esgoto comprada pela internet.
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Por Leo Branco
Publicação original
