Grupo preparou a operação com mais de um ano de antecedência e agora aposta em lojas reformadas, expansão da Nike e mudanças logísticas para manter o ritmo
O Grupo SBF passou mais de um ano se preparando para algumas semanas de Copa do Mundo. Reforçou equipes, reformou lojas, comprou produtos com antecedência e mudou até a forma de distribuir os estoques entre Centauro e Fisia, responsável pela operação da Nike no Brasil.
O resultado apareceu no segundo trimestre de 2026, período em que aconteceu a competição nos Estados Unidos, México e Canadá. A companhia registrou receita líquida recorde de R$ 2,219 bilhões, alta de 22,1% sobre o mesmo período do ano passado. O EBITDA ajustado avançou ainda mais, 48,7%, para R$ 248,9 milhões, enquanto o lucro líquido ajustado subiu 62,7%, para R$ 141,9 milhões. A margem EBITDA chegou a 11,3%, avanço de 2,1 pontos percentuais.
A Copa explica uma parte importante da conta. Até 31 de julho, o grupo havia vendido mais de 1,5 milhão de itens relacionados ao torneio, entre eles 1 milhão de camisas da Seleção Brasileira, 352 mil produtos licenciados da CBF desenvolvidos pelas marcas próprias da Centauro e 169 mil bolas oficiais. O volume de camisas ficou 56,9% acima do registrado no Mundial anterior.
Mas, segundo Gustavo Furtado, CEO do Grupo SBF, o trimestre não começou quando a bola rolou. A preparação vinha desde 2025 e se misturou a um plano mais amplo colocado em prática depois que a companhia reorganizou seu balanço.
“Foi uma combinação de uma estratégia de um novo ciclo de crescimento e de um planejamento para a Copa específico que começou há mais de um ano”, afirma Furtado.
O que o Grupo SBF fez antes da Copa
A mudança começou pelas equipes. O grupo ampliou o time comercial responsável por comprar os produtos e definir como o sortimento seria distribuído nas lojas da Centauro. Também colocou mais funcionários nos pontos de venda, de vendedores a profissionais de autosserviço, para atender o aumento esperado de clientes durante o Mundial.
Era a continuação de um movimento iniciado antes. Em 2025, a Centauro já havia contratado 900 novos vendedores, aberto quatro lojas e realizado nove reformas. A decisão fazia parte de um novo ciclo de expansão iniciado depois de um período dedicado à redução do endividamento.
Furtado assumiu o comando do Grupo SBF em abril de 2025, após uma trajetória iniciada na companhia em 2013, quando entrou para liderar a área digital da Centauro. Naquele momento, a avaliação da gestão era de que a melhora do balanço permitia voltar a investir.
“A gente fez um plano para desalavancar a companhia e, quando viu que estava com o balanço equilibrado, entendeu que era hora de mudar a marcha”, afirmou o executivo à EXAME em entrevista publicada em abril.
A Copa seria o primeiro grande teste dessa nova fase. Para o torneio, uma das mudanças esteve dentro das próprias lojas. Em 60 unidades da Centauro, a companhia reforçou o mobiliário dedicado ao futebol para aumentar a exposição de camisas oficiais da Seleção e dos produtos licenciados da própria varejista.
A operação foi além da rede da Centauro. O grupo planejou vitrines em 229 lojas do mercado, dentro da atuação da Fisia com a Nike.
Ainda assim, Furtado aponta outra decisão como a principal diferença em relação à última Copa: o estoque.
O estoque que não foi para as lojas
Em vez de enviar todos os produtos assim que chegavam aos centros de distribuição, o Grupo SBF manteve parte deles em uma espécie de estoque central, chamado internamente de “pulmão”.
A mercadoria só era transferida para cada canal conforme a companhia identificava a possibilidade de falta de determinado produto.
“A coisa que mais alavancou o resultado foi como a gente geriu o estoque”, afirma Furtado. “Ao invés da gente distribuir todos os produtos assim que chegavam, a gente concentrou esses produtos num estoque, num pulmão, e ia abastecendo os canais à medida que antevia rupturas.”
Segundo ele, a maior disponibilidade de dados também permitiu calcular de forma mais precisa a demanda de Centauro, Nike e demais varejistas atendidos pela Fisia.
A estratégia ajudou a diminuir um dos principais riscos associados a eventos como a Copa: comprar demais antes do torneio e terminar a competição com mercadoria parada.
O grupo afirma que atingiu as metas que havia estabelecido para as quartas de final antes mesmo das oitavas. Com isso, Furtado diz que o estoque remanescente relacionado à competição ficou baixo. Mesmo fora de anos de Copa, segundo ele, há demanda por aproximadamente 180 mil camisas da Seleção Brasileira, puxada inclusive por lojas localizadas em regiões turísticas.
As reformas que fazem as lojas venderem mais
Nem todo o avanço do trimestre veio de camisas, bolas e chuteiras. Uma das apostas feitas antes da Copa foi a revitalização das lojas mais antigas da Centauro. Das 101 unidades identificadas para receber intervenções, 31 já haviam sido reformadas ao final do segundo trimestre.
O resultado dessas unidades chamou a atenção da empresa: elas apresentam crescimento médio 10,8 pontos percentuais superior ao das lojas comparáveis em suas respectivas regiões.
O modelo de reforma, porém, mudou. Em 2017, a Centauro começou a desenvolver as lojas chamadas G5, um formato que envolvia intervenções maiores. Para converter unidades antigas ao padrão, era necessário fechar a loja e fazer uma reforma mais ampla.
Agora, a empresa trabalha com intervenções específicas para cada unidade. Uma loja pode receber novo projeto de iluminação, outra pode ganhar mudanças no paredão de calçados, novos manequins ou ajustes na pista que caracteriza algumas unidades da rede.
O objetivo é gastar menos e, principalmente, evitar que a loja fique fechada durante semanas.
“As reformas são muito mais personalizadas. A gente não faz a mesma intervenção que fazia antes, que custava muito mais”, afirma Furtado. “Hoje, não só ela é muito mais barata como a gente consegue fazer a reforma sem fechar a loja.”
A estratégia reforça uma aposta que pode parecer contraintuitiva diante do avanço do comércio eletrônico: colocar mais dinheiro nas lojas.
Em abril, Furtado já dizia que o e-commerce representava cerca de 25% do faturamento da Centauro e que mais de 30% dos pedidos feitos pela internet passavam pelas lojas, seja para retirada ou para envio ao consumidor.
Onde ainda cabe uma Centauro
Reformar lojas existentes não elimina a abertura de novas unidades. A Centauro, contudo, praticamente não aposta em lojas de rua. Segundo Furtado, hoje são apenas duas: uma na Avenida Paulista, em São Paulo, e outra em Araras, no interior paulista.
A expansão continua concentrada nos shopping centers. Dos aproximadamente 600 shoppings existentes no país mencionados pelo executivo, cerca de 470 teriam perfil para receber uma Centauro. A rede está presente em pouco mais de 220 deles.
“Então ainda tem essa diferença de shoppings em que a gente pode colocar uma Centauro”, afirma Furtado.
No curto prazo, porém, a prioridade do capital destinado à Centauro permanece nas revitalizações das unidades existentes. A abertura de lojas dependerá da identificação de bons pontos comerciais.
É na Fisia que o grupo enxerga outra avenida mais direta para ampliar a presença física. A aquisição da Fisia, em 2020, ampliou o negócio do Grupo SBF para além do varejo tradicional. Como distribuidora oficial da Nike no Brasil, a companhia passou também a trabalhar com atacado e gestão de uma das maiores marcas esportivas do mundo.
No segundo trimestre, essa operação cresceu mais rapidamente do que a Centauro. A Fisia alcançou R$ 1,3 bilhão em receita líquida, avanço de 27,5% na comparação anual. O atacado cresceu 36,1%, o digital, 29,7%, e as lojas físicas, 13,1%. A margem bruta chegou a 41,4%, mesmo com a pressão do câmbio.
Além da Copa, o Grupo SBF identifica espaço para ampliar a rede de lojas da Nike no país. Furtado cita particularmente as unidades de preço cheio em shopping centers premium. Hoje, segundo ele, a rede ainda tem apenas 14 lojas desse formato, quantidade que considera baixa quando comparada a outros mercados.
No segundo trimestre, duas novas unidades no modelo Nike Direct Inline foram inauguradas.
“Para a Fisia, a gente viu um caminho de expansão grande para essas lojas da Nike”, afirma Furtado. “A gente está sempre em conversa com os empreendedores para, se houver um espaço no shopping premium que caiba esse modelo de loja, fazer o investimento.”
A limitação é justamente encontrar espaço nos endereços desejados. Os shoppings em que a empresa pretende instalar as lojas costumam ter elevada ocupação, o que transforma a disponibilidade de bons pontos comerciais em uma das restrições da expansão.
Qual o tamanho do mercado de corridas
Embora a Copa tenha dominado o trimestre, outra modalidade cresceu acima da média nas duas principais operações do grupo. Na Centauro, as vendas de calçados de corrida e alta performance avançaram 36% sobre o segundo trimestre de 2025. Na Fisia, as vendas ligadas à corrida cresceram 32%.
O avanço coincide com mudanças feitas pelas duas empresas.
Na Nike, a companhia reformulou sua estratégia de produtos para corrida e passou a concentrar parte da oferta nas linhas Vomero, Pegasus e Structure. Na Centauro, o grupo aumentou o sortimento da categoria e alterou a distribuição dos produtos entre as lojas para acompanhar a procura.
“A modalidade de corrida sempre foi core das duas empresas e está cada vez mais central à medida que essa modalidade segue evoluindo”, afirma Furtado.
A aposta acompanha uma mudança mais ampla no mercado esportivo identificada pela companhia. Além do aumento da prática de exercícios, o grupo vê maior uso de roupas esportivas no dia a dia — movimento conhecido como athleisure.
Quais serão os próximos passos
O desafio agora é crescer sem uma Copa do Mundo no calendário dos próximos trimestres. A resposta do Grupo SBF passa justamente pelos investimentos que começaram antes do campeonato. Reformas de lojas, novas unidades Nike, mudanças no portfólio e reforço das equipes não foram montados apenas para o evento, segundo Furtado.
Há também uma nova frente começando a sair do papel: a descentralização da malha logística.
A companhia começou a desenvolver centros de distribuição secundários para manter produtos mais próximos das lojas e reduzir a ocorrência de rupturas.
“Todos os investimentos que a gente fez na operação e em novas lojas são estruturais”, afirma Furtado. “E começamos agora um projeto de descentralização da malha logística, com CDs secundários, que vemos como uma forma de diminuir bastante a ruptura de produtos nas lojas.”
A logística já vinha recebendo investimentos. Antes da Copa, a Centauro havia criado um hub no corredor entre São Paulo e Minas Gerais e instalado sistemas automatizados de separação de pedidos para acelerar a saída das mercadorias dos centros de distribuição.
Se a Copa foi a oportunidade de testar a estrutura sob uma demanda excepcional, o restante de 2026 servirá para medir quanto dessa aceleração permanece quando o calendário esportivo voltar ao normal.
Por Guilherme Gonçalves
