No Choque de Gestão, CEO da Cimed descreve a virada que tirou a empresa do modelo tradicional de vendas e levou a R$ 5 bilhões de faturamento
Empresa que só fala com o distribuidor não sabe quem consome o próprio produto. Quando o consumidor passa a decidir a compra na prateleira, essa distância vira custo.
Foi essa a mudança que João Adibe Marques descreveu no novo episódio do Choque de Gestão, programa da EXAME, com patrocínio de Santander Empresas e Claro Empresas. O CEO da Cimed visitou a Yeet, plataforma de vendas online sem estoque que criou a primeira franquia de e-commerce do Brasil, e usou a própria trajetória para explicar o diagnóstico que deu ao fundador Wagner Paiva.
“A grande virada que a Cimed teve, em relação a esse choque de gestão que eu tive na minha empresa, foi sair desse modelo tradicional do B2B e partir para o B2C, ou seja, falar direto através da minha pessoa”, afirma o CEO.
A Cimed, dona de marcas como Lavitan e Carmed, já superou os R$ 5 bilhões e projeta R$ 10 bilhões até 2030. Nos últimos anos, a companhia tem acelerado a expansão. A farmacêutica de 49 anos chegou ao seu primeiro bilhão de reais em 2017.
A dificuldade de virar o rosto da empresa
João Adibe Marques começou na empresa dos pais quando a companhia tinha 12 funcionários, cinco deles da própria família. Sempre trabalhou como vendedor, mas vendia para o cliente intermediário, não para quem usa o produto.
“Eu tive uma dificuldade muito grande de me transformar no embaixador da empresa, no sentido de falar com pessoas, porque eu não falava com o consumidor direto, eu falava com meu cliente”, diz o CEO.
A resistência, segundo ele, era pessoal antes de ser estratégica. “Eu podia ter vergonha da hora que fui convidado de vir aqui hoje. Como é que eu me destravei isso? Praticando”, afirma.
Hoje faz transmissões ao vivo às segundas, quartas e sextas, às 6h30. Em uma delas, tratou de um ruído interno na estrutura comercial. “Meu primeiro cliente são as pessoas que trabalham comigo”, diz.
O argumento que usou com Paiva partiu daí. “Você segue empresa? Você segue pessoas”, afirma. “O que seria da Cimed sem o João?”
Para Adibe, a virada só funcionou porque o país não compra por grandes marcas, e sim por relações locais.
Ele cita a padaria, a manicure, o vendedor do bairro. A venda vira relacionamento, o relacionamento vira recorrência e o conjunto vira ecossistema. É esse tecido que uma marca precisa alcançar, segundo o mentor, e que nenhum anúncio compra sozinho.
“Construção de marca é valor, é propósito, é pertencimento, é cultura”, diz. “Eu compro deles porque eu confio neles.”
A leitura explica a resistência dele ao produto sem marca. Sem diferenciação, a disputa é só por preço e não existe recompra. “O genérico é commodity. Tem preço, volume e vida que segue”, afirma.
A criança que decide a compra
O segundo movimento foi definir quem decide a compra. Adibe usa o termo shopper, o consumidor que resolve no ponto de venda, e diz que ele nem sempre é quem consome o produto.
O caso é o Carmed, hidratante labial que se tornou o maior produto da Cimed e passou de R$ 2 bilhões em vendas. A comunicação não mirou o adulto que paga, e sim a criança. Ela pede, o adulto vai à farmácia, o produto falta na prateleira e a falta vira desejo.
Foi o mesmo erro que ele apontou na linha de brinquedos da Yeet, cuja comunicação mira o pai.
Da virada saiu a régua que Adibe usa até hoje para decidir o que entra no portfólio.
“A gente divide o Brasil em 20 milhões que vivem e 180 milhões que sobrevivem”, diz. “Quem é o teu público? Vinte ou cento e oitenta?”
Mirar nos 20 milhões significa trabalhar desejo e narrativa, com público que compra por marca e aceita pagar mais. Os 180 milhões exigem outra estrutura. “Para escalar você tem que ter volume, tem que ter logística, tem que ter preço, tem que ter ponto de venda”, afirma. E entrega rápida, porque serviço no Brasil é caro.
A conta que ele faz é sobre o custo de servir. “A maioria das vezes que eu leio o DRE, eu vejo que o custo de servir é maior do que a margem”, diz.
A conclusão, para o mentor, não é sobre faixa de preço. “Não é vender o caro, não é vender o barato, é vender o acessível”, afirma. “Desde que você identifique qual é o shopper que você quer ter.”
Lições para quem está começando
Aplicada à Yeet, que faturou R$ 7,5 milhões no ano passado e mantém mais de 1.900 produtos em estoque, a régua produziu três correções.
A primeira é de portfólio: escolher o público antes de comprar o produto. Adibe vai à China todo ano com a mesma pergunta que fez ao fundador, quem vai consumir isso.
A segunda é de território. A base de franqueados da Yeet está concentrada no Sul e no Sudeste, e o catálogo é o mesmo em todo o país. “O Brasil é feito de dez Brasis”, diz.
A terceira é de operação. Quanto menor a área de cada franqueado, menor o custo de entrega e maior a rentabilidade, o oposto da intuição de quem quer crescer rápido.
No fim do episódio, Adibe resumiu o raciocínio na mesma escolha que fez na própria empresa. “A partir do momento que você identificou esses 20 milhões, você tem que criar um desejo, uma narrativa”, afirma.
Por Isabela Rovaroto e Daniel Giussani
