Durante muitos anos, o CRM foi tratado como uma ferramenta de marketing. Algo tático, operacional, quase sempre associado a custo.
Eu vi isso de dentro.
Trabalhei por anos operando a máquina de relacionamento da Smiles. Não como observador. Como gestor de uma operação com equipe dedicada, centenas de campanhas por ano, milhões de clientes na base e pressão constante por resultado.
E nesse ambiente, o CRM quase sempre ficava no lugar errado: o de suporte.
Quando você opera nessa escala, percebe rápido uma coisa: relatório nenhum explica o que acontece na base. Ela deixa de ser canal. Vira estrutura. E quando bem governada, ela se comporta como ativo.
O que aconteceu com a Smiles ajuda a entender isso.
Antes da incorporação pela Gol, a Smiles chegou a valer mais do que a própria companhia aérea. Em seu auge na Bolsa, era avaliada em R$ 6,4 bilhões. A Gol, com frotas, hangares e slots aeroportuários, valia R$ 4,7 bilhões.
Não foi por acaso.
Era um modelo baseado em base de clientes, previsibilidade e geração de caixa recorrente. A emissão de milhas antecipava caixa. A recorrência organizava receita. E quem investiu no IPO da Smiles em 2013 acumulou retorno de 288% até a incorporação. No mesmo período, o CDI rendeu 74,7%.
O mercado não estava olhando marketing. Estava olhando previsibilidade.
Esse movimento não foi isolado. A Multiplus, antes de ser reincorporada pela Latam em 2019, operava com margens significativamente superiores às da operação aérea e era precificada por múltiplos mais elevados que a própria companhia. O mercado já tinha entendido. Muita empresa ainda não.
Tive a oportunidade de trabalhar também com o TudoAzul, hoje Azul Fidelidade. Uma marca com base fiel e engajada, mas com espaço real para acelerar a operação de relacionamento. O que aprendi nessas experiências é que a lógica muda quando você para de tratar a base como audiência e começa a tratá-la como ativo.
Uma campanha bem feita gera resultado pontual. Uma base bem governada gera resultado estrutural.
Isso começou a aparecer fora do setor aéreo. No varejo, isso já está acontecendo. Empresas que já entenderam que base não é só relacionamento. É infraestrutura de receita. Programas de fidelidade que deixam de ser engajamento e passam a ser mecanismo de margem. Dados que deixam de ser apoio de marketing e passam a
operar como ativo econômico.
A RD já está operando assim. Com quase 48 milhões de clientes, passou a monetizar a base via retail media, com margem maior que muita operação principal. O programa de fidelidade projetava faturar aproximadamente R$ 500 milhões em 2024, crescimento de 80% sobre o ano anterior. O CEO passou a usar LTV como argumento central de estratégia, não como métrica de marketing.
Na prática, isso muda três coisas: reduz dependência de mídia paga, aumenta previsibilidade de receita e melhora a qualidade do crescimento.
E no limite, muda como a empresa é avaliada.
O problema é continuar tratando CRM como ferramenta. Quando, na verdade, ele já virou uma das principais alavancas de geração de valor dentro das empresas.
Eu operei essa máquina. E vi o que acontece quando ela é levada a sério.
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Odilon Machado é CEO da Átomo | Advisor em estratégia de crescimento, margem e valor econômico
