Depois de vender os aeroportos e virar Motiva, a antiga CCR concentra mais de 65 bilhões de reais em rodovias e trilhos, e surge como uma das principais candidatas a um novo ciclo de mobilidade de 400 bilhões de reais
Às 7 horas da manhã, poucos passageiros têm tempo para reparar nos nomes estampados pela plataforma da Linha 4-Amarela, em São Paulo. Uma música instrumental anuncia a chegada do próximo trem; as portas se abrem e 800.000 pessoas por dia avançam para os vagões. Em meio à rotina, ninguém embarca pensando em quem opera o trem, quem financiou o túnel ou quem assina a concessão. É o destino de toda infraestrutura que funciona: virar paisagem. Quem opera a linha desde 2010 é a Motiva, a antiga CCR, à frente de um dos maiores planos de investimento do Brasil.
Desde o ano passado, a empresa apresentou sua nova marca e, nos últimos meses, passou a redecorar as estações. Com a nova identidade visual veio um plano de investir 65 bilhões de reais em rodovias e trilhos, um recorde. São 8 bilhões de reais só em 2026.
“A mudança da marca aparece como uma consequência da transformação que fizemos ao longo desses anos, valorizando mais a experiência dos clientes”, diz o CEO, o português Miguel Setas. Com experiência de 15 anos no setor de energia, o executivo está há três intensos anos à frente da companhia. Desde sua chegada, a Motiva enxugou custos, reorganizou o portfólio e, sobretudo, ampliou a ambição. “Somos a empresa com o maior plano de investimento em infraestrutura no Brasil.”
A aposta é se consolidar como líder em transporte terrestre. De um lado, a Motiva pretende seguir aproveitando o ciclo maduro de concessões rodoviárias. Só nos últimos quatro anos, foram mais de 24 leilões, quatro deles vencidos pela companhia. Do outro, começa a se formar uma nova fronteira de investimentos em trilhos. O BNDES e o Ministério das Cidades lançaram uma estratégia nacional de mobilidade com 187 projetos para expandir as redes de transporte público das 21 maiores metrópoles brasileiras, incluindo metrôs, trens urbanos, VLTs e corredores de ônibus.
A conta supera 400 bilhões de reais nas próximas três décadas. Uma parcela próxima de 100 bilhões poderá caber ao capital privado. Para empresas como a Motiva, é um superciclo que muda o patamar dos negócios. O desafio é ter estrutura para dar conta de projetos de longo prazo naturalmente cercados de incertezas. Experiência não deve ser problema.
A Motiva nasceu durante outra grande onda de participação privada na infraestrutura brasileira, no fim da década de 1990. Em quase 30 anos, avançou sobre rodovias e diversificou a carteira com trilhos e aeroportos. No ápice, em 2025, chegou a 39 ativos em 13 estados, com mais de 16.000 colaboradores. Sua composição acionária acompanhou essa transformação. Criada como CCR a partir de grupos ligados à construção pesada — Andrade Gutierrez, Camargo Corrêa, hoje Mover, e Soares Penido —, a companhia abriu capital em 2002 e foi uma das primeiras empresas a ingressar no Novo Mercado da B3.
A Lava Jato, que dinamitou o mercado de grandes obras e envolveu, entre outras empresas, Andrade Gutierrez e Camargo Corrêa, forçou mudanças na composição do controle. Em 2022, a Andrade Gutierrez vendeu sua participação para Itaúsa e Votorantim, que passaram a dividir o bloco de controle com Mover e Soares Penido, enquanto quase metade do capital continua em circulação no mercado.
A Mover vendeu na última segunda-feira a sua participação para o Bradesco BBI, em uma nova mudança do controle da empresa.
Linha 4-Amarela: metrô que liga a região central à zona oeste de São Paulo transporta quase 800.000 passageiros por dia (Germano Lüders/Exame)
Hoje, a Motiva é a maior concessionária privada do Brasil em número de quilômetros administrados. Enfileirados, os 5.235 quilômetros de rodovias e trilhos da Motiva superam a distância em linha reta entre o Oiapoque (AP) e o Chuí (RS). Tudo isso somado a um volume de investimento recorde. Em 2021, a Motiva investiu 1,7 bilhão de reais. Agora, o valor anual é quase cinco vezes maior.
Para executar tudo na velocidade necessária, a companhia criou uma área dedicada a investimentos em obras no início de 2026, reforçou a engenharia com a contratação de mais de 500 profissionais, criou um plano de investir 1 bilhão de reais em tecnologia até 2035 e renovou o primeiro escalão. Entre os reforços estão André Salcedo, ex-Sabesp, no comando da mobilidade urbana; Rodrigo Araujo, ex-Cosan e Petrobras, na área financeira; e Osvaldo Bernardo Neto, ex-Promon Engenharia, como diretor de Capex.
Aumentar a capacidade de execução resolve apenas uma parte da equação. Financiar uma carteira de investimentos deste tamanho demanda mais eficiência operacional e disciplina na alocação de capital. Com a chegada de Setas, essas duas frentes viraram bandeiras. Resultados como receita líquida, margem de lucro e indicadores de eficiência melhoraram. Mas, com o crescimento de escala, vieram os desafios. O principal deles, o aumento da dívida.
De 2024 para 2025, a dívida líquida da holding saiu de 3,3 bilhões de reais para 6,1 bilhões de reais. A saída foi simplificar o portfólio com a venda de 20 aeroportos para a mexicana Asur, em novembro de 2025, por 11,5 bilhões de reais. Desse total, 5 bilhões de reais correspondem ao valor pago pelas participações da Motiva nos ativos e serão usados para reduzir o endividamento da holding. Com a operação, essa dívida ficará próxima de 1 bilhão de reais. A venda aprovada pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) no início de junho deve ser finalizada até o fim de setembro, com a transferência integral da plataforma. “Concluir essa transação nos dará uma empresa que vai estar mais ágil e focada naquilo que são as suas competências core”, diz Setas.
A decisão também encerrou um ciclo de diversificação que havia aumentado a escala — e a complexidade — da antiga CCR. Em relatório no início de 2026, o BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME) avaliou que a companhia chegou, em determinados momentos de sua história, a buscar novos ativos para preservar crescimento e escala, incorporando negócios considerados menos atraentes. A estratégia atual tenta fazer o movimento inverso: concentrar capital onde a administração enxerga maior retorno. “Isso nos dá oportunidade e espaço para olhar o crescimento da companhia nos próximos anos”, afirma Setas.
Com a redução da alavancagem, a ideia é aproveitar dois superciclos. O primeiro já está em execução e ocorre em um mercado com concorrência consolidada. Além da Motiva, grupos como EcoRodovias — sua principal rival em escala, com 5.000 quilômetros — e Arteris, além das “novatas” EPR, Pátria e Way, disputam espaço nas concessões rodoviárias. Os 13 leilões para este ano preveem mais de 180 bilhões em investimentos. Dois já foram e, enquanto esta edição vai para a gráfica, o grande filé deste segundo semestre, a otimização da Régis Bittencourt, com 7,2 bilhões em investimentos, terá o seu novo concessionário conhecido.
Para os próximos anos, a visão do mercado, compartilhada por Setas, é que uma nova leva de certames será de corredores longe dos grandes eixos logísticos e aditivos contratuais em concessões maduras — obras que não estavam no contrato original. O ministro dos Transportes, George Santoro, afirma que, para os próximos quatro anos, já existem mais de 50 projetos mapeados. “Quando existem agendas, previsibilidade e relevância, o investimento acontece”, diz. Além disso, é esperada a consolidação do chamado mercado secundário, a venda de concessões entre operadores. A entrada de fundos de investimentos em rodovias abriu uma crença de que a venda de concessões acontecerá no médio prazo após a execução de investimentos. “Nós entendemos que tanto rodovias quanto mobilidade urbana estão passando por um superciclo de investimento”, diz Setas. A diferença entre eles está na maturidade.
Obra da Motiva: Serra das Araras, na Via Dutra, é uma das intervenções de maior complexidade do portfólio (Motiva/Divulgação)
Entre estradas e trilhos
Se nas rodovias o superciclo já pode ser medido pelo número de leilões e de obras contratadas, nos trilhos ele ainda é embrionário. É uma aposta num mercado que o Brasil conhece menos e que exigirá uma participação muito maior do poder público para sair do papel. A companhia parte de uma posição difícil de ignorar. Opera cinco sistemas sobre trilhos, com 191 quilômetros de extensão e 124 estações, que transportam cerca de 3 milhões de passageiros por dia. A carteira inclui linhas em São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador.
Em relatório, o Banco Safra mostra uma operação em crescimento. Em junho, os sistemas transportaram 62,1 milhões de passageiros, alta de 3,4% em um ano e acima do crescimento de 1,7% projetado. O avanço foi puxado pelas linhas 8 e 9, com alta de 5,3%, e pela Linha 5, com 4%. Para chegar a esses resultados a empresa investiu em melhorias e tecnologia, principalmente nas Linhas 8 e 9, desafiadoras no início da concessão, em 2022, pelo alto número de falhas. A Motiva aposta em drones e monitoramento preventivo para evitar problemas.
Além disso, já existe um plano de expansão focado em aditivos contratuais. Na Linha 4, a Motiva levará pela primeira vez o Metrô para fora da capital em um projeto de quase 4 bilhões de reais. Para a Linha 5-Lilás, a previsão é de 3 bilhões de reais para levar o Metrô ao extremo da zona sul de São Paulo. Em Salvador, o plano é operar o futuro VLT da cidade. “Nossa concentração neste momento é viabilizar esses investimentos que estão focados nessas três grandes cidades”, diz o CEO.
Centro de Controle Operacional da Motiva: empresa administra cinco ramais em três estados brasileiros (Motiva/Divulgação)
Para além das linhas já existentes, há busca por sinergia. Por isso, Setas já declarou mais de uma vez que o futuro Trem Intercidades São Paulo-Sorocaba será estudado pela companhia, pelo seu possível traçado ligado à Linha 8-Diamante. A lógica já aparece no portfólio: as Linhas 9-Esmeralda e 5-Lilás se conectam em São Paulo, enquanto, nas rodovias, nove das 13 concessões estão concentradas no estado. “O BNDES colocou uma série de oportunidades que se situam em regiões onde nós não estamos presentes”, afirma Setas. “Nós vamos acompanhar o desenvolvimento dessas oportunidades e estudar. E, se em algum momento houver algum interesse em analisar algum investimento, assim faremos.”
A estratégia para acompanhar esses projetos e, ao mesmo tempo, aliviar ainda mais seu balanço está na busca por um sócio internacional para os trilhos. A leitura é que, no momento, a alta taxa de juros pode tornar a operação não tão atraente; por isso, a medida ficará para os próximos anos. “Vamos fazer isso no momento em que o contexto permitir uma maximização de valor”, diz.
Até lá, os projetos devem ganhar maturidade. Pelo menos esse é o plano do BNDES, lançado em junho deste ano. Foram mapeadas 187 intervenções nas 21 maiores capitais do país, entre metrôs, trens, VLTs e corredores de BRT. Juntas, elas exigem mais de 400 bilhões de reais nas próximas décadas. Nos últimos dez anos, o Brasil investiu apenas 60 bilhões em mobilidade. A previsão do estudo é que o país aporte na mobilidade esse mesmo valor em apenas três anos, a partir de 2030. Com isso, a população ganharia mais de 3.000 quilômetros de trilhos e corredores.
“São investimentos que vão mudar todas essas cidades”, diz Nelson Barbosa, diretor de planejamento e relações institucionais do banco. Além de listar os projetos, o BNDES sugere um grande arranjo com a participação da União, inclusive com um fundo federal para auxiliar os projetos a sair do papel. Para o Ministério das Cidades, o primeiro desafio será transformar essa carteira em projetos capazes de atrair o dinheiro necessário. “Projetos bem estruturados, fundamentados em evidências e com boa governança, têm maior capacidade de atrair recursos públicos e privados”, afirma Vladimir Lima, ministro das Cidades.
Operação da Motiva no Rio: empresa atua no VLT da capital fluminense desde 2016 (Motiva/Divulgação)
Com esse salto de escala, também deve mudar o mapa de empresas que atuam no setor. Hoje, poucos grupos privados têm tamanho e experiência para assumir projetos que exigem dezenas de bilhões de reais. Em seu relatório, o BNDES cita a Motiva como principal player, mas espera que novos competidores cheguem. A complexidade dos projetos também favorece uma divisão de tarefas.
Em uma concessão, uma nova linha de metrô ou trem pode reunir, em um mesmo consórcio, quem constrói, quem fabrica os trens e sistemas, quem opera o serviço e quem aporta ou financia o capital. “Cada player do consórcio tem uma função, para mitigar risco”, diz Rafael Ferraz, gerente de mobilidade urbana do BNDES. A expectativa é que esse desenho atraia investidores estrangeiros em associação com grupos brasileiros. “Acho que vai atrair, provavelmente, uma combinação de empresas nacionais e internacionais”, afirma Barbosa.
Além disso, o banco vê a parceria público-privada como uma grande alternativa para dividir os custos. Foi assim que projetos bilionários ganharam novos investidores nos últimos anos. A Linha 6-Laranja é liderada pela espanhola Acciona, que assumiu depois de um consórcio de construtoras brasileiras deixar o contrato por falta de execução. Maior projeto de mobilidade em execução na América Latina, com investimentos de 19 bilhões de reais, a linha teve sua primeira etapa inaugurada em junho. A entrada de novos grupos, porém, não ficou restrita a empresas estrangeiras. Companhias brasileiras com origem em outros segmentos do transporte também passaram a disputar espaço nos trilhos. Um dos exemplos é o grupo Comporte. Conhecido pela atuação no transporte rodoviário, o grupo formou duas concessionárias em São Paulo: a TIC Trens, em parceria com a chinesa CRRC, responsável pela Linha 7-Rubi e pelo Trem Intercidades São Paulo-Campinas, e a Trivia, que assumiu as Linhas 11-Coral, 12-Safira e 13-Jade.
Somados, os dois contratos preveem quase 30 bilhões de reais em investimentos ao longo das concessões. Controlado pela família de Nenê Constantino, fundador da Gol e um dos empresários mais conhecidos do setor de transportes do país, o grupo também controla a concessão do metrô de Belo Horizonte e participa da operação do VLT da Baixada Santista. Apesar do apetite recente, o posicionamento da empresa tem sido de cautela. O diretor da TIC Trens, Lamarck Sobreira, reforça que o plano é entregar o desafiador projeto. “Hoje, na TIC, 100% do foco é entregar o nosso projeto da melhor forma”, diz.
Nelson Barbosa, diretor do BNDES: “São investimentos que vão mudar todas essas cidades” (Stefano Figalo/Divulgação)
A cautela ajuda a dimensionar uma das limitações desse novo ciclo. Mesmo com a entrada de grupos como Comporte e Acciona, ainda são poucas as empresas capazes de assumir contratos bilionários. “Estamos falando de projetos de mais de 10 bilhões de reais. Não é qualquer empresa que tem capacidade para fazer esse tipo de investimento”, diz Rafael Benini, secretário de Parcerias e Investimentos de São Paulo.
O estado, que concentra mais de 40 projetos da carteira mais madura do país, tem buscado atrair operadores europeus, grupos chineses e fundos internacionais. A expectativa é que a expansão da carteira atraia novos concorrentes. São Paulo será um dos primeiros testes. “Mobilidade urbana é projeto caro e que demora bastante. É programa de Estado, não de governo”, diz Benini.
Atrair empresas, porém, resolve apenas parte da equação. Segundo a IFC, braço do setor privado do Banco Mundial, as tarifas cobrem, em média, apenas 75% dos custos operacionais dos metrôs no mundo, o que exige aportes públicos, garantias e receitas alternativas. “O mecanismo de garantias é crítico para o sucesso de uma PPP”, afirma Bernardo Tavares de Almeida, head de Assessoria em PPPs da IFC, do Banco Mundial, no Brasil. O Santander, por exemplo, aparece entre os financiadores mais ativos do setor na América Latina, com mais de 17 bilhões de dólares em projetos mapeados. O novo Marco Legal do Transporte Público Coletivo tenta organizar essa equação ao separar a tarifa paga pelo passageiro da remuneração do operador.
“A tarifa tem um limite social, econômico e político”, diz Heloísa Ferraz, advogada do Pinheiro Neto. O BNDES encontrou diferentes soluções para essa conta: São Paulo combina subsídios e receitas acessórias; Salvador recorre a fundos garantidores; Vancouver e Londres usam impostos e taxas; e Bogotá e Cidade do México adotam modelos que separam arrecadação e remuneração. O princípio é o mesmo: diversificar receitas e dar previsibilidade ao investimento. “É preciso que haja novas fontes, criação de fundos e participação da União nessa equação. Isso é fundamental”, diz Patrizia Lira, presidente da ANPTrilhos.
Obra atrasada: Linha 17-Ouro do Metrô é um exemplo de projeto que demorou mais de 13 anos para sair do papel (Motiva/Divulgação)
Para o avanço da agenda da mobilidade e de toda a infraestrutura, associações defendem a atualização da legislação de concessões e PPPs. O projeto foi aprovado pela Câmara, mas está parado no Senado há cerca de um ano. Relator da proposta entre os deputados, Arnaldo Jardim diz que a intenção é incorporar três décadas de aprendizado. “Nós não vamos fazer um cavalo de pau. Vamos fazer um processo de aprimoramento”, afirma.
O texto prevê regras mais claras para compartilhamento de riscos, reequilíbrio econômico-financeiro, transferência de controle e solução de conflitos — pontos essenciais em contratos que podem atravessar três ou quatro governos. Jardim afirma que a medida deve ser aprovada neste ano. “Conversei com o presidente do Senado, Davi Alcolumbre. O projeto pode avançar antes da eleição.”
Mesmo que dinheiro e regras avancem, resta um gargalo menos visível: capacidade de construção. “Nosso gargalo não é tanto operacional, é construtivo”, diz Sérgio Avelleda, ex-presidente do Metrô e da CPTM e coordenador do Núcleo de Mobilidade Urbana do Insper. Para ele, o país perdeu parte da capacidade de engenharia pesada desde a Lava Jato e precisará recompor mão de obra e empresas capazes de tocar grandes projetos ao mesmo tempo. A Odebrecht, hoje Novanor, é o maior exemplo. A empresa perdeu a capacidade de atuação em meio aos escândalos de corrupção em 2014. Ainda assim, Avelleda vê uma mudança importante no plano atual: a volta da União ao centro da agenda.
O histórico brasileiro ajuda a explicar certo pessimismo: projetos ferroviários frequentemente atravessam governos, acumulam atrasos ou ficam pelo caminho. O trem-bala entre São Paulo e Rio de Janeiro, prometido para a Copa de 2014, nunca saiu do papel. Obras prometidas para o Mundial do Brasil só foram entregues três copas depois, como a Linha 17-Ouro. O retorno potencial vai além das concessionárias. Só em 2025, os benefícios da rede metroferroviária brasileira, que ainda é de apenas 5,2 quilômetros por milhão de habitantes, na economia foram de 44 bilhões, segundo a ANPTrilhos. É redução de tempo de viagem e de custos, como um motor para o país.
Toda essa equação será resolvida em Brasília, em contratos, fundos e garantias. Mas o resultado será medido longe dali. Na Luz, em São Paulo, no bairro da Paz, em Salvador, e nas estações que ainda não existem. Para a Motiva, a resposta definirá quanto dessa nova fronteira poderá virar negócio. Para o país, dirá se os projetos conseguirão fazer o percurso mais difícil: sair do mapa e entrar na rotina das cidades.
Por André Martins
