Só 37% das empresas familiares demonstram alta confiança no preparo de seus sucessores; experiência fora do negócio, empreendedorismo e formação prática ganham peso antes da chegada ao comando

Herdar participação em uma empresa familiar não significa mais, necessariamente, herdar também a cadeira de CEO. Em grupos empresariais de diferentes países, cresce a cobrança para que filhos e netos dos fundadores construam currículo próprio, passem por outras companhias e demonstrem capacidade de gestão antes de assumir o comando.

Um levantamento com 1.587 empresas familiares, todas com receita superior a US$ 100 milhões e distribuídas por 35 países, mostra que apenas 37% têm alta confiança no preparo de seus sucessores. Quase sete em cada dez exigem que a próxima geração acumule experiência profissional em outra organização antes de entrar no negócio da família.

A consequência já aparece no topo das empresas. Atualmente, 13% das companhias pesquisadas são comandadas por CEOs que não pertencem à família e 26% esperam ter um executivo externo depois da próxima transição de liderança.

De herdeiro a profissional

A mudança altera uma lógica antiga das empresas familiares. O sobrenome continua representando patrimônio e vínculo com a história do negócio, mas deixou de funcionar como credencial suficiente para assumir sua gestão.

“A sucessão não deveria começar quando o fundador decide deixar a operação. Ela começa muito antes. O sucessor precisa construir repertório, desenvolver capacidade de liderança, compreender o negócio e, principalmente, formar sua própria identidade profissional”, afirma Mohamad Abou Wadi, sócio-fundador da PIB The New College.

A tendência ajuda a explicar por que experiências fora da empresa da família, intercâmbios, criação de startups e passagens por diferentes áreas começam a fazer parte da preparação dessa geração.

Outro levantamento citado pela instituição, realizado com 196 mil estudantes de 66 países, aponta que 16,5% já estão criando um negócio durante a graduação e 6,4% comandam uma empresa em operação.

Errar antes de assumir o negócio da família

Em regiões marcadas pela presença de grupos familiares, essa formação aparece de forma ainda mais clara. Na unidade da PIB The New College na Praia Brava, em Itajaí, 25% dos alunos são sucessores de empresas.

Ao mesmo tempo, outros 25% já criaram um negócio durante a graduação.

A convivência coloca lado a lado quem poderá assumir uma companhia construída há décadas e quem começa uma empresa do zero.

“De um lado estão alunos que recebem o desafio de preservar e transformar negócios construídos ao longo de décadas. Do outro, estudantes que estão começando empresas praticamente do zero”, afirma Theo Braga, sócio da instituição.

Apesar das origens diferentes, os dilemas rapidamente se encontram: contratar pessoas, vender, crescer, inovar, preservar cultura e decidir onde investir.

Nesse contexto, a sala de aula passa a funcionar também como um ambiente para testar decisões antes que elas envolvam cifras e estruturas muito maiores.

“O sobrenome pode abrir a porta, mas não prepara ninguém sozinho para comandar uma empresa”, diz Rafael Estima, diretor da PIB Praia Brava. “Esse preparo precisa começar ainda durante a formação, e não apenas depois do diploma.”

O filho pode ser dono sem ser CEO

A profissionalização também muda uma distinção importante dentro das famílias empresárias: propriedade e gestão não precisam permanecer nas mesmas mãos.

Um herdeiro pode continuar como acionista, participar dos conselhos e das decisões estratégicas e, ainda assim, deixar o dia a dia da operação sob responsabilidade de um executivo contratado no mercado.

Essa possibilidade ganha relevância num momento em que cerca de 40% das empresas familiares esperam passar por uma mudança de comando na próxima década, segundo dados citados no levantamento.

Para a nova geração, portanto, a sucessão deixa de ser encarada apenas como uma data futura no organograma. Ela passa a ser construída com antecedência, por meio de formação, erros, experiências próprias e contato com outros modelos de gestão.

O patrimônio pode ser herdado. A legitimidade para comandá-lo, cada vez mais, precisa ser construída.

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