Quando estamos no início de nossa escalada profissional e recebemos uma promoção, a primeira reação é a euforia; depois, vem a preocupação em merecer o novo cargo. Neste momento da nossa vida, ainda não temos maturidade e, em boa parte dos casos, queremos controlar tudo. Para piorar, acabamos acumulando funções, como se mantivéssemos a posição anterior e atuássemos ao mesmo tempo na chefia do restante da equipe.
Muitos de nós não conseguem se livrar desse estilo até o final de suas carreiras. Afinal, controlar tudo parece dar a vários executivos uma sensação de segurança. Mas nem sempre essa é a melhor escolha, especialmente quando vamos subindo na árvore hierárquica de uma empresa.
Entretanto, existem aqueles que percebem a importância de desistir do controle e passar a exercer o poder de influência junto à equipe. Quando estamos controlando tudo o que ocorre ao nosso redor, vivemos apenas o dia de hoje. E esquecemos rapidamente que um cargo de chefia não pode estar conectado apenas ao presente: o futuro é igualmente importante. E, para pensar no futuro, precisamos deixar o presente um pouco de lado.
Como garantir que sua equipe vá trabalhar na direção que você deseja sem exercer rígidos mecanismos de controle? É aqui que começa a maturidade de um gestor: os executivos precisam trabalhar o poder de influência, mostrando com clareza metas e como chegar até os objetivos.
A segunda marca da maturidade aparece na relação com o erro alheio. O executivo iniciante trata a falha da equipe como ameaça à própria reputação e, por isso, corre para consertar pessoalmente os erros, refaz o trabalho do subordinado durante a madrugada e entrega ao cliente algo que ninguém do time reconhece como seu.
O gestor maduro entende que existe uma faixa de erro que é custo de aprendizado e precisa ser respeitada, porque aqueles que nunca erram são profissionais que jamais decidiram nada sozinhos. O grande teste de habilidade consiste em calibrar o erro tolerável e evitar o catastrófico, protegendo a organização nas decisões irreversíveis e liberando espaço nas reversíveis. Quem não faz essa distinção acaba com uma equipe tecnicamente competente e emocionalmente paralisada, incapaz de mover um dedo sem autorização escrita.
O executivo em ascensão também demonstra valor pela presença constante, opinando em toda reunião. O efeito prático é que a equipe para de pensar, pois sabe que uma resposta virá do chefe de qualquer maneira. O gestor experiente descobre que a pergunta bem colocada rende mais que a resposta pronta e que ficar calado por trinta segundos numa reunião pode ser um instrumento de gestão mais poderoso que qualquer diretriz. O mesmo vale para a distribuição do crédito. Quem assina sozinho todas as vitórias forma subordinados que passam a competir com ele em vez de trabalhar para ele.
A terceira dimensão da maturidade executiva é a capacidade de conviver com a ambiguidade e com a informação incompleta. A carreira técnica premia a precisão. Já a carreira executiva premia justamente o oposto, ou seja, a decisão tomada com sessenta por cento da informação disponível e prazo vencendo. Muitos profissionais brilhantes travam nessa transição porque continuam buscando a certeza que a nova função nunca vai oferecer e adiam escolhas até que a realidade decida por eles.
Maturidade, nesse estágio, significa aceitar que boa parte das decisões será revista. O executivo que amadurece deixa de perguntar se está certo e passa a perguntar se está preparado para corrigir a rota quando descobrir que não estava. Muitos aprendem essas lições rapidamente. Outros demoram para absorvê-las. E existem aqueles que se aposentam sem experimentar essa dose de maturidade. E você? Controla os processos ou exerce seu poder de influência?
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